Il Magico Potere del feedback: crescita professionale e clima aziendale.

Spesso la Direzione aziendale è desiderosa di offrire alle figure di rilievo strategico della sua organizzazione un supporto consulenziale individuale. La richiesta può nascere dal bisogno di accrescere le competenze di leadership dei ruoli intermedi, con l’obiettivo di medio periodo di sviluppare il business e consolidare l’organizzazione, per fare un salto di qualità nel servizio offerto.

All’inizio dei miei interventi, propongo spesso al cliente di incontrare personalmente ed intervistare, nella sede aziendale, le figure sulle quali intende investire.

Questo articolo racconta la scoperta del Magico Potere del feedback.

Se il clima aziendale è buono, perché sono tutti stanchi?

Il cliente era un’azienda di proprietà familiare di medie dimensioni, con reputazione consolidata sul mercato e una buona componente di clienti fidelizzati.

Fin dai primi colloqui mi resi conto che il clima rimandava al modello “siamo una grande famiglia”: si respirava aria di collaborazione, senso di appartenenza e legami, professionali e personali, sani.

La Direzione mi chiese, in particolare, strumenti per orientare le azioni del personale, per impostare un lavoro per obiettivi e per migliorare i processi di delega e responsabilizzazione, con l’intento di alimentare lo spirito di squadra e l’integrazione fra team.

Era un lavoro sfidante, soprattutto per il poco tempo a disposizione.

Mi stupii, perché nonostante il clima percepito, le interviste con i responsabili dei reparti di produzione mi lasciarono la sensazione che fossero tutti molto stanchi, nonostante l’azienda non fosse in quel momento sotto pressione e nella fase di picco del lavoro. Colsi inoltre un’insicurezza di fondo nei rispettivi ruoli e molta paura di commettere errori.

Fu così che iniziai a chiedermi quale fosse il bisogno più forte di questo gruppo di professionisti.

Chiedere, Osservare e Ascoltare: comprendere i problemi in azienda.

→ “Di cosa pensi e senti di aver bisogno nella tua azienda e per la tua azienda?”

→ “Di cosa pensi e senti abbia bisogno il tuo personale?”

Focalizzare l’attenzione sui bisogni (Rosemberg) è uno strumento di empowerment e di selfempowerment allo stesso tempo, perché apre il pensiero e lo sposta dai problemi alle soluzioni, dalla rassegnazione e dalla passività, alla ricerca e all’azione. Inoltre:

• apre la comunicazione;
• favorisce l’empatia e l’autoempatia;
• invita a mettersi nei panni degli altri e a guardare al contesto con gli occhi dell’altro;
• consente di ampliare la visuale e attiva la mente dell’esploratore, alla ricerca delle potenzialità dell’altro;
• facilita la connessione fra le persone, che nutre lo spirito di gruppo e consolida il senso di appartenenza.

Per semplificare questa fase del lavoro predisposi un questionario semistrutturato per guidare la Direzione nella definizione degli obiettivi del mio lavoro con i responsabili: una serie di domande a risposte aperta, con una check list di controllo per l’auto-validazione della domanda.

Il questionario guidava all’elaborazione di una risposta approfondita alle due domande che hai letto all’inizio di questo paragrafo.

Ci si dedicarono con passione, nonostante una prima fase di diffidenza.

Il bisogno di riconoscimento e feedback costruttivi in azienda.

Dal confronto con la Direzione e dalle prime sessioni individuali di lavoro ricavai il convincimento che prevaleva un diffuso bisogno di riconoscimento: proprio come nelle grandi famiglie, la qualità delle relazioni interpersonali e il senso di appartenenza facevano, paradossalmente, in modo che le persone si dessero per scontate.
Si tendeva a “stare sul pezzo” portando efficacemente a completamento i vari compiti, ma durante il lavoro si scambiavano pochi feedback e c’era poca iniziativa.

Il feedback o rimando è la forma di comunicazione attraverso la quale, ad esempio, trasmettiamo ad una persona il nostro pensiero su di lei, sul modo in cui svolge il suo lavoro e sui risultati che ottiene/non ottiene con il suo lavoro.

Quando riceviamo un feedback ci sentiamo visti, sappiamo che chi ci sta parlando ha notato come siamo, come lavoriamo e che risultati otteniamo. Sentiamo di esistere e di fare parte. Quando non ne riceviamo accade il contrario, può accadere di sentirci trasparenti, insignificanti, esclusi.

Quando scambiamo pochi feedback la nostra relazione è scarna, poco nutrita, povera di stimoli.

Il bisogno di ricevere feedback (Berne, Steiner) è uno dei nostri bisogni fondamentali e molto del tempo che investiamo nelle nostre relazioni è basato proprio sulla necessità di soddisfare questo bisogno. Quando la cultura aziendale non permette questi scambi (ad esempio perché molto gerarchica o molto formale) o quando questo bisogno è inconsapevolmente trascurato, i team tendono a lavorare meccanicamente e in modo ripetitivo, le posizioni si irrigidiscono, si sviluppano più facilmente conflitti banali e intolleranza, calano la motivazione e la creatività e con esse la capacità di reagire costruttivamente agli errori.

Si può imparare a scambiare feedback? Certamente!
É un processo graduale nel quale una facilitazione e una guida esterna possono essere di grande aiuto.

La Direzione inviò ad ogni responsabile una mail: il testo era personalizzato, scritto con parole semplici, sincere e piene di calore. Esprimeva apprezzamento per le qualità del destinatario, elencandole brevemente. Diceva cosa auspicava che la persona apprendesse attraverso il progetto di consulenza individuale e chiedeva di presentare un obiettivo di lavoro personale.

Poche parole che riuscivano a trasmettere intenti, creando al contempo una vicinanza confidente.

Queste lettere produssero un risultato stupefacente: quasi tutte le persone rimasero felicemente sorprese, alcune provarono commozione. I più schivi presero coraggio e durante le sessioni individuali non fu difficile lavorare con azioni di sostengo e rinforzo, ci fu molta collaborazione. Tutti presentarono una proposta di obiettivo di lavoro personale e alcuni chiesero alla Direzione brevi briefing periodici.

Come dare un Feedback Positivo senza sbagliare: guida pratica per Leader e Colleghi.

Perché un feedback positivo risulti davvero efficace, è fondamentale che rispetti alcune condizioni precise:

• Tempestivo: offritelo subito dopo che avete osservato il comportamento che avete apprezzato o all’inizio del turno di lavoro successivo, non aspettate giorni;
• Breve e Specifico: bastano poche parole, descrivete sinteticamente: cosa ha fatto la persona, come l’ha fatto e dite che lo ha fatto bene. Non dilungatevi in spiegazioni e motivazioni e non accumulate più feedback insieme, non esagerate;
• A voce e di Persona: evitate i messaggi WhatsApp e per quanto possibile anche le telefonate, guardate la persona negli occhi stabilite un contatto;
• Autentico: non date feedback “di plastica”, dite cose vere e che sentite veramente, senza cercare di compiacere la persona: lo percepirebbe immediatamente e oltre a non raggiungere lo scopo, perdereste credibilità;
• Riferito a ciò che la persona fa, non a ciò che la persona è;
• Privato: si dice comunemente “le lodi vanno fatte pubblicamente”. Per iniziare, tuttavia, meglio piccole lodi personali, prendendo la persona da parte e dedicandole qualche minuto. Le persone più timide e riservate lo apprezzeranno.

Al termine, chiedete alla persona se vuole dirvi o chiedervi qualcosa, ascoltate la risposta, sorridete e concludete.

Il Potere dell’Effetto Domino – Come il Feedback Positivo sblocca anche i collaboratori più rigidi!

Nella fase finale dell’intervento, formai i responsabili ad utilizzare i rimandi positivi. Molti di loro si divertirono, consolidando la tecnica, fino a farla diventare un metodo.

L’effetto più interessante si vide sulle persone più rigide e giudicanti, come se quelle poche righe di lode fossero riuscite a passare la corazza di protezione costituita dalla rigidità e rivelare il cuore.
Furono proprio le persone più chiuse e risolute ad accettare il confronto, a mettersi in discussione per prime e a sviluppare la capacità di vedere il punto di vista dell’altro.

Non sto dicendo che dobbiamo dimenticare i feedback negativi, anzi. Ma, come nella simbologia delle favole, ciò che supera la ruvida freddezza della diffidenza iniziale, è il calore rassicurante e morbido del feedback positivo (Steiner).

Conclusione.

É davvero Magico il Potere del feedback positivo? Tutte le consulenze di questo tipo danno questo risultato? La risposta più corretta è DIPENDE.

Iniziamo dalle basi scientifiche: perché funziona?

Studi scientifici confermano che il feedback positivo dato alla persona che agisce ha diversi effetti, ne cito alcuni, che ho osservato nel caso che ho illustrato:

• agisce come un rinforzo del comportamento al quale si riferisce: le persone tenderanno ad attivarsi spontaneamente su quel comportamento (Stewart Joines);
• quando mette in rilievo le capacità personali, accresce le convinzioni di efficacia personale (Bandura);
• facilita l’automodellamento (Bandura): il fatto di vedersi agire con successo fornisce informazioni chiare sui modi migliori di mettere in atto certe abilità e rinforza la fiducia nelle proprie capacità;
• dove il contesto non è ancora maturo per questo cambiamento, facilita e predispone al confronto.

Ogni contesto è un caso a sé stante e richiede preparazione ed analisi accurate.  Alcuni degli elementi che hanno favorito la buona riuscita di questo caso furono :

→ il forte coinvolgimento della Direzione, che accettò per prima di mettersi in discussione e di sperimentare;

→ la progettazione sartoriale e la continua rifinitura fino al dettaglio;

→ la solida alleanza di consulenza fra me e la Direzione e fra ciascuno di noi e il personale coinvolto nel progetto;

→ il continuo scambio di feedback fra tutti noi, attori e co-costruttori del progetto.

Carlotta Clavarino – Consulente e Formatrice esperta in aziende e contesti organizzativi complessi.
Laureata in Giurisprudenza si è diplomata Counsellor Professionista Analitico Transazionale ad Indirizzo Organizzativo.

Bibliografia essenziale:

• Blanchard K., Johnson S. (1983), L’One Minute Manager. Milano – Spering & Kupfer Editori
• Steiner C. (1999-2011), Copioni di vita, Milano, La vita felice Editori
• Steiner C. (2014), La favola dei Caldomorbidi, Bazzano (BO), Artebambini Edizioni
• Stewart I, Joines V. (2000), L’Analisi Transazionale, Milano, Garzanti
• Rosemberg M.B. (1998), Le parole sono finestre [oppure muri], Reggio Emilia, Esserci Edizioni
• Bandura A. (2000), Autoefficacia: teoria e applicazioni, Trento, Centro Studi Erickson Edizioni